Und ewig grüsst das Murmeltier….

Anmerkung eines C-Levels zum Thema Unternehmensführung und Strategie:

War es früher noch vergleichsweise “einfach” strategische Ziele festzulegen, so ist das heute bei all den vielen digitalen Möglichkeiten um einiges anspruchsvoller!

Das potentielles Kundenverhalten, Konsumneigung oder Marktpotentiale einzuschätzen, bisweilen sogar noch zu wissen, warum man auf unsere Produkte und Dienste zurückgegriffen hat, gleicht mehr einem Kaffeesudlesen, denn einem faktenbasierten Entscheid. Zeitgleich, weiss man oft gar nicht mehr, was möglich ist und was nicht.

Es ist so, als würde man von trockener Autobahn bei Nebel plötzlich auf eine Schotterstrasse wechseln, ohne zu merken, dass diese zuvor noch zugefroren ist.

Ich befinde mich in dieser Fragestellung in einem veritablen Dilemma:

Was habe ich alles zu tun, um mein Unternehmen an ein “Ziel X” zu bringen?

versus

Welche Fähigkeiten braucht mein Unternehmen heute, in absehbarer Zukunft, um wirtschaftlich zu überleben?

Während ersteres dringend notwendig ist, um die gesamte Firma “unter Spannung und Fokus” zu halten, ist letzteres die langfristige Voraussetzung um als Unternehmen zu prosperieren.

Wie also löse ich dieses Dilemma auf?

Die Lösung ist im Grunde genommen einfacher als man denkt. Jeder Krieg wird nur von Armeen gewonnen, welche Ihre Fähigkeiten und Entwicklungspotentiale immer im Fokus hatten, sie achteten nicht nur auf das Jetzt, sondern auch auf das Künftige.

Erst danach wurde der Feldzug gestartet. Es geht also in der strategischen Unternehmensentwicklung nicht um ein “entweder-oder”, sondern um ein “wann kommt was”.


In einer von Effizienz und best Practice geprägten Welt, ist aber immer das “Jetzt”, ohne den Luxus der Zukunft im Zentrum. Kein Wunder also, wenn dann Disruptionen, gestandene Unternehmen einfach hinwegfegen, wie ein Wintersturm.

Wie also müsste man seine Denk- und Vorgehensmuster adaptieren, um bösen Überraschungen begegnen zu können:

Dieses Vorgehen trägt in sich einige Vorteile:

• Wer sich vor dem Umsetzen einer Strategie um sein künftiges Erwerbsumfeld und um die darin herrschenden Regeln kümmert, verpufft keine unnötige Energie bevor er loslegt

• Wer sich zuerst darum kümmert, spezifische Fähigkeiten einzugrenzen, zu entwickeln und zu pflegen (jene, die er jetzt braucht, jene die er in Zukunft braucht, jene die er bald getrost vergessen kann), ist früher auf das Neue eingestellt und kann schmerzfreier das überflüssige Alte loslassen

• Wer vor richtungsweisenden Entscheiden und mit Kenntnis der notwendigen Fähigkeiten in einen strategischen Zielfindungsprozess einsteigt, verschleudert keine unnötige Energie in Politik und Verzögerungsgefechte

• Aufgrund des breiten Konsens, der im strategischen Dialog gefunden wurde, ist es auch einfacher strategische Massnahmen festzulegen

• Mit dem Muster “Was brauche ich heute - Was in Zukunft - Was bald nicht mehr” ist aber eines gesichert, was viele Strategen gerne vergessen

  • Es ist immer noch das Tagesgeschäft, welches die Strategien und Zukunftsträume anderer finanziert

  • Wer sich also bei der strategischen Planung keine Gedanken über den gezielten Übergang von “Alt auf Neu” und den daraus resultierenden Wechselwirkungen macht, wird scheitern, genauso wie Truppen, die stürmen, denen aber gleichzeitig dabei die Munition ausgeht.

• Wie aber soll eine Transformation erfolgreich umgesetzt werden, wenn also just jene, die einem die Zukunftsexperimente mit ihrer Arbeit finanzieren, nicht mehr “mitkönnen”, weil man vergessen hat, sie in den nach wie vor notwendigen Fähigkeiten zu stärken

• Noch schlimmer ist, wenn man ihnen die Sicherheit bei der Anwendung neuer Fähigkeiten nimmt und ihnen bei der ablaufenden Umstellung von Alt auf Neu (e. g. Transformation) den Abschied nicht mehr notwendiger Tätigkeiten erschwert, ohne Zukunftsperspektiven aufzuzeigen

• Transformationen scheitern oft, weil man den Menschen alte “Fähigkeiten” nimmt, ohne sie mit “neuen” auszustatten.

Würden Sie sich als Soldat entwaffnen lassen, ohne zuvor auf neues Gerät ausgebildet zu werden. Wahrscheinlich nicht. Viele Strategieberater, C-Levels und Transformierer praktizieren aber immer noch genau das Muster, dass dazu führt, dass Strategien und Pläne gleich gar nicht die Sitzungsräume verlassen. Wer an der Front ist schon freiwillig lebensmüde….

Doch kommen wir zurück zum Thema.

Mit einem kurzen Briefing zum Thema Ecosystems Check, zum Capability Check und der Durchführung von Strategic Dialogues, kann man für sich als Führungskraft selbst herausfinden, wieviel Energie, Nerven und Frustration eingespart werden kann.

Selbiges ist nur einen Klick von Ihnen entfernt!

Nächster Blog: Was Capability-Checks, Capability Mapping und Landscape Management mit dem Sparen von Führungsenergie zu tun hat