Digital induzierte Déformation professionnelle

Was macht gute Führungskräfte zu guten Führungskräften? Sie verfügen über drei Kernfähigkeiten:

1. Die Fähigkeit die Übersicht über die Lage zu bewahren

2. Die Erkenntnis, dass ohne Zuhören, Beobachten und Erspüren der menschlichen Komponenten keine wirklich brauchbaren Entscheidungen zustandekommen

3. Entscheidungen im Moment der Äusserung definitiv sind und einem Zweck dienen, entlang der Zeitleiste aber einer Richtung folgen, welche allen betroffenen schon vorher klar ist.

Gefolgschaft, Effizienz in der Umsetzung und Zusammenhalt im Unternehmen entstehen durch ein Grundgefühl, welches auch in Zeiten digitaler, viraler und anderer Stürme noch Gültigkeit hat.

Guten Führungskräften billigt man zu, dass sie genau wissen, was sie tun und warum sie so oder so entscheiden!

Man begegnet Ihnen daher, je länger man mit ihnen zusammenarbeitet mehr und mehr mit dem Urvertrauen, welches die Effizienz von Organisationen erklärt, in denen es keine definierten Prozesse, keine Policies und keine best Practice gibt, sondern nur eines “gegenseitiges Vertrauen”.

Dem steht eine interessante Form der notorischen Verwunderung jener gegenüber welche vor allem im Prozessberatungsbereich, der Digitalisierungsgilde und bei den Compliance-Jüngern arbeiten.

Man empfiehlt eine digitale Lösung nach der anderen, bombt sich mit Dashboards, Management-Informationssystemen, Sign-Offs und Bewilligungsworkflows nieder und wundert sich darüber, dass just die hochperformanten Leader genau hier die Bremse ziehen, weil sie wissen:

Keine noch so hübsch visualisierte Information ist von Nutzen, so lange sich nicht im Kontext zum und mit den betroffenen Menschen dazu führt, das sie ihren Zweck erfüllt und der Zielerreichung beider betroffener Parteien (Entscheidung und Umsetzung) dient!

Wenn das beiderseits verständliche Bild einer spezifischen Situation in vielen Fällen die Grundlage einer Kontextabklärung, einer späteren Entscheidung und dessen ist, was ich die Herstellung des “Urvertrauens” zwischen Entscheider und Entscheidungssuchendem nenne,

Warum finden derartige visuelle Diskussions- und Standorthilfen, so wenig Einsatz?

LIegt es hier womöglich an der Déformation professionelle derer, die zwar die Fragen so stellen, wie es bequem in ihr eigenes Berufsbild (das des Beraters, Digitalisierungsgurus oder inquisitorischen Compliance-Spezialisten) passt.

Statt umgekehrt so zu fragen, dass dem zahlenden Empfänger der Antwort (dem Entscheider) in seiner Arbeit geholfen ist?

Wir haben es versucht und zuerst nach den Fragen gesucht, die sich C-Levels (im Besonderen COOs und CEOs aus dem Mittelstand) so im Kontext von Neuausrichtung, Einsatz von digitalen Technologien und Unternehmensführung so stellen. Hier ein kleiner Auszug:

• Welche Anforderungen stellt ein konkretes Geschäftsfeld (Competition Field) - welche Unternehmensfähigkeiten sind notwendig um die entsprechende Marktrelevanz zu erhalten oder zu erreichen?

• Welche Anforderungen stellen potentielle Kunden im Rahmen des Service- oder Konsumationserlebnisses und warum und wo kommt es zu einem “Zufriedenheitserlebnis” und wo nicht?

• Wie ist bei mir welcher Prozessbereich “digital” bebaut, was kann dieser Bereich leisten und wo ist es notwendig nachzujustieren, um entweder mehr Effizienz zu erreichen (sprich Handlungsspielraum), oder die Markt- und Kundenrelevanz auszubauen

• Wie und an welchen Stationen laufen welche erfolgskritischen Informationen in meinem Verantwortungsbereich durch, wo kommt es zu Unterversorgung, wo zu Verzögerungen und Fehlentscheidungen, wo zu Nacharbeiten und vermehrtem Führungs- und Koordinationsaufwand

• Wo ist es aus Zwecken der Nachvollziehbarkeit sinnvoll, Information-, Informationsfluss und Prozessergebnisse zu dokumentieren, um frühzeitig auf Risiken, Veränderungen und Reputationsverlust reagieren zu können?

Für jedes dieser Beispiele gibt es Wege der Visualisierung, manchmal sogar der digitalen Hilfestellung (Wir arbeiten täglich damit). Doch auch in diesem Fall ist selbst uns eines klar.

Digital gestützte Informations-Visualisierung ist nichts anderes als ein Instrument zur Klärung von Kontext, zur Führungsunterstützung und zur wirklichen Führungsarbeit, und die findet mit und für Kunden und Mitarbeiter statt. Das gilt es nie zu vergessen!

Nächster Blog: Was Landschaftsplanung mit digital gestützter Unternehmensführung zu tun hat