Agile Anarchie versus kontinuierliches Vorwärtsarbeiten

Was ist das, was Ihre Organisation trotz all der Umbrüche, agilen Stürme und technologiegetriebenen Missionierungswellen nach wie vor auf Kurs hält?

Antwort eines CEO: Kontinuität, Sicherheitsgefühl für alle und eine für alle klar ersichtliche Richtung in die wir uns entwickeln wollen!

Agilität und Wandel arten immer in Anarchie aus, wenn man dabei eine klare Richtung und die darin eingebetteten für alle sichtbaren Teilziele vergisst!

Wohl geht und ging es in unseren Projekten immer um das Thema Neuausrichtung, Technologieeinsatz und Umstellung auf neue Kundensegmente und Bedürfnisse.

Aber im Grunde war und ist der gesamte Alltag unserer Kunden von einem Grundbedürfnis getragen: Das Erleben von Kontinuität und das Gefühl von Sicherheit in dem was man tut, was man entscheidet und dem, was man an Entscheidungen delegiert hat.

Wie aber erreicht man auf der Führungsebene, das was man Sicherheit oder besser ausgedrückt, umfassendes “Vertrauen in gefällte Entscheide” nennen kann.

Eine Möglichkeit dazu, ist der Einsatz von “Landkarten” anhand dessen man Ziel, Richtung und Zusammenhang einer spezifischen Problemstellung immer erkennen kann.

Der Grund:

• Anhand einer von allen verständlichen Übersicht, können alle abgeholt werden, die abgeholt werden müssen

• Zusammenhänge, Umsetzungshindernisse und Risiken sind eher ersichtlich, als ohne Landkarte

• Eine “Fortentwicklung” kann innerhalb der Landkarte eingetragen werden

• Sollte es zu Veränderungen gekommen sein, so können diese ebenfalls visualisiert werden

• Da jeder sieht, woran man ist, seinen Input geben kann und damit an den Landkartendetails mitwirkt, entsteht das, was man “Identifikation” nennen kann

• Das wiederum gibt Sicherheit

  • Jene Sicherheit, die Mitwirkende brauchen, um selbst handeln zu können

  • Jene Sicherheit, die Führungskräfte brauchen, weil sonst jede weitere Führungsarbeit mehr an Kraft braucht, als man womöglich hat.

Ein kleines Beispiel dazu:

Ein mittelgrosses Zentrumsspital hatte sich im Rahmen einer Strategieklausur die Frage gestellt, welche Fähigkeiten und Kompetenzen es in Zukunft braucht, um als Gesundheitsanbieter nachhaltig in der eigenen Versorgungsregion verankert zu bleiben.

Eingesetzt wurde dazu eine “Capability Map (Fähigkeitslandkarte) ” anhand derer alle Bereichsleiter Input geben konnten:

Im jeweiligen Fähigkeitsbereich (Bsp. Care Records) konnte dann diskutiert werden, ob man das Thema grundsätzlich schon bedacht hatte, wie es beschrieben, optimiert, bebaut, gestützt, überwacht, gesteuert etc. war und welche Wirkung eine Massnahme hier sowohl im Einzelnen, wie auch im Verbund mit anderen Fähigkeiten hätte.

Aufgebaut auf diesen “strategischen Dialog” wurden zwei weitere Massnahmen gesetzt:

• Ein wiederkehrender “Reviewprozess” wurde geschaffen. Mit demselben wurden zwei Dinge transparent gemacht

  • Fortschrittskontrolle (was hat sich in welcher Domäne wann geändert

  • Etappenvisualisierung (Vergangenheit, Gegenwart, nächster Schritt)

• Ein transparenter Visualisierungsprozess im Sinne einer fortlaufend einsehbaren “Lagekarte” wurde etabliert
  

Das wiederum hatte zur Folge, das sowohl in der Zusammenarbeit mit allen Mitwirkenden in den Folgemassnahmen und Projekten die Portionierung und das Liefertempo zu den notwendigen Zielen, so geplant und priorisiert werden konnten, dass man auch bei ständig wechselnder “Wetterlage” immer noch an der zielführendsten Priorität arbeiten konnte.

Für Führungskräfte und Mitwirkende hatte diese “Landkarte” aber eine nicht unerwünschte “Nebenwirkung”

• Sie vereinfachte die Kommunikation, die Risikoabschätzung und das Entscheiden selbst

• Sie erleichterte die Koordination der eigenen Massnahmen

• Es vereinfachte das “Verlassen des eigenen Silos”

• Es schonte Zeit, später sogar die Projektbudgets

• Es gab allen Beteiligten “Sicherheit”, denn jetzt war nicht nur “klar”, sondern sichtbar woran man arbeiten wollte und musste, um relevant für die eigenen Patienten (somit Kunden) zu bleiben

Was aber lehrte uns dieses Beispiel:

Gibt man dem Menschen etwas, mit dem er sich sicher fühlt, so ist er auch in der Lage angepasst und zielgerecht zu handeln. Mit einer derartigen Grundlage lässt sich aber auch Kontinuität und Ergebnis im eigenen Führen bewerkstelligen, ganz ohne Buzzwords wie Change, Agility und Disruption.

Nächster Blog: Was das Wort Barrett mit Disruption und Nachhaltigkeit zu tun hat..