Barrett und die Nachhaltigkeit von Strategien

Zitat eines erfolgreichen Mittelständlers zum Thema Strategie:

Strategiepapiere sind im Regelfall teuer erstellte Dokumentationen, welche ihre Untauglichkeit erstmals nachweisen, wenn sie realisiert werden.

Das, weil deren innewohnende Fantasie sich nicht mit den Realitäten mitbewegt, die eintreten, wenn erste Umsetzungsschritte abgeschlossen sind.

Wenn man das nicht beherzigt sind Investition in einen Aktenschredder sinnvoller, denn in ein Strategiedokument und in den Strategieberater selbst.

Das ist einer der Gründe, warum bei mir der unternehmerische Instinkt den Vorzug erhält, Hochglanz-Strategien aber ein permanentes in meinem Laden Hausverbot erhalten haben.

Auf diesen Rundumschlag eine substantielle Antwort zu finden, war selbst für uns kein einfaches Unterfangen. Denn, so schlimm es klingt. Er hatte im Grunde Recht. Man muss nicht einmal irgendwelche Umfragen starten.

Der Initialpositionierung des Unternehmens welches zu Beginn einer Strategie-Definition vorhanden ist, hat sich mit einer an Sicherheit grenzenden Wahrscheinlichkeit schon geändert, während man noch an der Umsetzung der strategischen Massnahmen gearbeitet hat, schlichtweg, weil das Umfeld sich noch nie an ein Unternehmen angepasst hat.

Gängige Strategien gehen aber von “Flussläufen” aus, die sich nicht bewegen, Strassen die immer gleich gut gepflastert sind und Bedürfniskonstrukten, die sich gefälligst die nächsten Jahre nicht zu ändern haben.

Was aber, wenn genau das nicht zutrifft. Unter heutigen Umständen wird immer und überall die “digitale Optionen” in die strategische Planung einbezogen. Das bedeutet sprichwörtlich neue Märkte, neue erwerbswirtschaftliche Ökosysteme und neuen Boden unter die Füsse zu bekommen. Nix da mit Konstanz und dem Glauben alles sei einschätzbar..

Weg vom gewohnten Mutterboden, hin zu neuen Horizonten könnte man sagen und in alter Pionier-, Siedler- und Sturmtruppenmanier Boden sichern, sich verankern und wachsen ist die Devise. Pioniere steigen mit disruptiven Idee ein haben aber langfristige Visionen, Migranten haben einen mittelfristigen Plan für weitere Innovationen folgen aber einem Zweck, Siedler leben mit ihrem Umfeld , haben darin einen spezifischen Zweck, sie geben, sie nehmen und sie gestalten.

Keines dieser Akteure hat und wird sich je um SWOT, 5 Forces, MIntzberg und andere Lehrbücher oder deren Evangelisten (in Form des Strategieberaters) kümmern.

Auf unerkundeter Terra incognita, kann und wird man nicht so vorgehen können. Dort sind Überraschung, Wechsel von Spielregeln, Wettbewerbsumständen und Mitbewerbern genauso variabel, wie in der klassischen Wildnis. Will man sich also in diese neuen Umfelder vorbewegen, so stellen sich hier ganz andere Fragen, wie Ertragspotential, Break Even, SWOT etc.

Hier stellen sich Fragen wie:

• Wie überlebe ich?

• Wieviel Energie verbrauche ich, bis ich das erste mal Ertrag erwarten kann?

• Wie setze ich die Ziele so, dass sie nicht Makulatur sind, bevor sie erreicht wurden?

• Wie definiere ich mich selbst als Entität im neuen Umfeld, dass ich dort bleiben kann

  • also dort nachhaltig als relevanter Gestaltungsfaktor wahrgenommen werde

  • daher dort auch nachhaltig und stabil leben und wachsen kann

  • letztendlich vor Disruption zumindest eine Zeit lang geschützt bin

Nicht umsonst setzen daher die Avantgardisten der digitalen Szene (Apple, Netflix, Spotify, Addidas etc) bei langfristigen Richtungsentscheiden auf das sogenannte “Barrett-Model”. Ein Triageraster, welches die Besiedlung, Besetzung und Gestaltung eines neuen Erwerbsraums als Ausgangslage definiert und sich bei der Frage Wie weiter drei Szenarien stellt.

• Foundation - Szenario Sorge zuallererst für ausreichende Relevanz als Akteur in einem spezifischen Marktumfeld, verbrauche genau dabei nur die Energie, die notwendig ist (Kombination von Marktrelevanz mit effizienten Abläufen)

  • Mit diesem Szenario ist zumindest das “Überleben” gesichert
    

• Erfinde Dich im neu besetzten Erwerbsraum immer wieder neu, gestalte und arbeite mit Deinen Mitakteuren so, das Du sie vor Disruption schützt, sie aber auch Dich vor Umbrüchen warnen können (Evolution)

  • Mit diesem Szenario können sie sich sprichwörtlich “ansiedeln” und nachhaltig das Umfeld als Erwerbssubstrat nutzen
    

• Schaffe in deinem besiedelten Erwerbsraum fortlaufend Win-Win-Situationen in denen nicht alleine der Profit, sondern auch soziale, ethisch vertretbare und sinnstiftende Erlebnisse das ummanteln, was Dein Kernservice oder Deine Kernprodukte sind. Positoniere Dich als Beitragsleistender in einem Business Ecosystem , der gibt, der auch entgegennimmt, aber letztendlich einem Gemeinschaftszweck folgt

  • Mit diesem Szenario gestalten Sie selbst Ihr Erwerbsumfeld, Sie sind der Landschaftsgestalter, der gemeinsam mit den anderen im System auf Dauer die Landschaft pflegt, nährt und selbst darauf wachsen kann

Unter den Umständen des absoluten Neulandes und der totalen Volatilität des Wettbewerbsumfeldes erkennt man nun schnell, die gängigen Strategie-Ansätze, so wie wir Sie bei früher erlernt haben, sind obsolet und liefern in der Tat nur Papier, das sich selbst überlebt.

Diese Strategie-Ansätze folgen dem Modell Schlacht und Endsieg zu planen, sind aber gänzlich untauglich, wenn es darum geht sich in einem unbeständigem Wettbewerbsumfeld zu verankern und zu wachsen, man könnte sie gleichsam dem Ansatz der Brandrodung gleichstellen.

Will man sich aber festsetzen wären eher Strategiezyklen und Vorgehensmodelle nach untenstehendem Ansatz zu empfehlen. Grund: Sie gehen langfristig mit dem Ansatz vor, dass man sich verankert, ansiedelt und danach gezielt Erwerbsräume gestaltet.

Wie dieser Strategiezyklus funktioniert, folgt in den nächsten Beiträgen