Die Fangfrage für das Jahr 2021:
wäre aus meiner Sicht: “Sind Sie fit für den digitalen Wandel?”
Anscheinend sind dies die schweizerischen Industrieunternehmen gem. eines Berichtes auf Inside-IT nicht.
Was, wie in schweizerischen IT-Medien üblich, in missionarischem Stile Experten aus der Beraterbranche herausfinden, dient aber bei näherer Betrachtung mehr als “Trigger” oder leiser Tritt gegen das Schienbein verunsicherter Unternehmensführer und Digitalisierungsverantwortlicher.
Sinn- und nutzenstiftend ist die Fragestellung rund um den “Digitalisierungsrückstand”, weder für CEO, CDO noch für das am meisten geschundene Opfer jeglicher Digitalstrategie (dem CIO).
Warum:
Die Industrie in der Schweiz, wie auch anderswo hat derzeit vor allem ein Problem zu bewältigen
Wie sorge ich in unplanbarem Umfeld für nachhaltigen Cashflow
Wie manage ich unterbrochene Supplychains
Wie komme ich in Zukunft gleich gar nicht mehr in die Bredouille
Wie gleiche ich angefallene “Nachfragedellen” aus
Wie positioniere ich mich “Neu” in einer Zeit von “Post-Corona”
Wie sorge ich in Zeiten schwer planbarer Cashflows mit fokussierten Massnahmen für eine nachhaltige Neupositionierung in Märkten, in denen sich die Spielregeln aufgrund von Corona, Veränderungen in den Bedarfsmustern und aufgrund neu aufziehender Unbill mehr stellt, als die Frage “Wie digital man ist”
Halten wir fest: Die C-Levels der schweizerischen Industrie hatten bei weitem andere Probleme zu lösen, als sich einem digitalen “Beauty-Contest” zu stellen. Sie mussten sich existentielleren Fragen stellen.
Warum ich provokant das Wort “Fangfrage” in den Raum gestellt habe? Wenn man derartige Fragen stellt, sollte man sich einer Tatsache bewusst sein.
Das Thema “Neupositionierung eines Unternehmens” hängt nicht nur von der D-Frage ab. Im Zentrum stehen immer noch die Aspekte “Machbarkeit, Tragfähigkeit und Ertragswirkung”. Das “D” kommt ganz zum Schluss.
Dazu braucht es aber ein tragfähiges und verständliches “Vorgehensmodell”, wie man als C-Level zu den Kernelementen kommt, die für eine Strategiefindung im Zentrum stehen.
Tragfähige Lagebeurteilung
Optionen
Entschluss
Umsetzungsplanung
Ergebniskontrolle
Also: Statt zu monieren, dass zu wenig getan wird. Wie wäre es, wenn man mit einem Vorgehensmodell antritt, dass es dem C-Level ermöglicht, die digitalen Scheuklappen ablegen zu können und sich einen Plan zu erarbeiten, welcher es dem Unternehmen erlaubt auch in einem dynamischen, schwer einschätzbaren Umfeld nachhaltig positioniert zu sein.
Modelle haben im Gegensatz zu wohlklingenden Buzzwords einen gewichtigen Vorteil. Sie sparen Zeit. Sie fokussieren den Blick und sie zeigen relativ schnell auf, wo es kritische Schwachstellen geben kann.
Sehen wir uns daher einmal eines dieser Modelle an:
Der strategische Dialog folgt hier der Logik:
Umfeld beurteilen (Landscape)
Beantworte zuerst, was das Umfeld prägt, welche Relevanz du jetzt und in Zukunft in diesem Umfeld hast und haben willst
Prüfe, welche Fähigkeiten dafür relevant und erfolgskritisch sind
Einfach nur etwas zu tun, damit man etwas tut, ist in Zeiten von Corona das langfristige Todesurteil jedes Unternehmens!
Schwerpunkte setzen / Marschrichtung festlegen (Doctrine)
Welche Optionen stehen zur Verfügung
Welche Risiken sind zu beachten
Welche Konsequenzen haben alle Ansätze auf
Umfeld
Internen Leistungsfluss
Ertragswirkung
etc.
Umsetzung (Leadership)
In welcher Sequenz wird umgesetzt
Was wird beibehalten, was wird verändert, was wird abgestellt
Woran wird wann, das Erreichen von Zwischenzielen, Zielanpassungen und strategischen Ergebnissen festgestellt und für die weitere Vorgehensplanung verwendet
Wie und mit welchen Bildern (Narrativen), Instrumenten und Methoden wird die Umstellung von “Gewöhnt” auf das “Neue Normal” während der gesamten strategischen Umsetzung begleitet (Purpose)
Fassen wir zusammen:
Einer der Gründe, warum es nicht nur in der Schweiz noch keine “Digitalisierungsstrategien” gibt, ist schlichtweg der, dass gesetzte Unternehmensführer ausreichend Verstand besitzen, nicht jeder technologetriebenen Umsetzungshysterie nachzuhecheln.
Zeitgleich fehlt diesen Unternehmensführern aber auch der “Diskussionsrahmen” damit mit dem beratenden Digitalexperten, nicht noch unnötig Zeit vergeudet wird, ohne dabei wirklich Fortschritte im strategischen Dialog zu erkennen.
Die Katze beisst sich also in den eigenen Schwanz, wenn es um den digitalen Beautykontest in der Industriebranche geht:
Die C-Levels halten sich zurück, weil sie ihre zeitlichen Ressourcen für einen strategischen Dialog nur dann freigeben, wenn ihnen aufgezeigt wird, dass eine Strategie-Übung zu einem Ergebnis führt
Die C-Levels sind sich eher bewusst, dass man mit einem Ikebana an digitaler Optionen” (Digitale Produkte, Digitale Prozesse, Digitale Schnittstellen zum Kunden) noch keine tragfähige Unternehmensstrategie erarbeitet hat. Vor allem dann, wenn man selbst nicht abschätzen kann, welche Konsequenzen aus der Wahl welcher digitaler Option erwächst
Einfach nur etwas zu tun, damit man etwas tut, ist in Zeiten von Pandemien, unterbrochen Supplychains und nachhaltigem Umbruch in wirtschaftlichen Umfeld das langfristige Todesurteil jedes Unternehmens!
Was nicht bedeutet, dass es derzeit keinen Bedarf an strategischem Dialog, Neuausrichtung und Neupositionierung und dem Schliessen von Informationslücken gäbe.
Statt sich aber dem “Geheule” rund um den “digitalen Rückstand” anzuschliessen, folgen in den kommenden Blogs die Erläuterungen und Erkenntnisse, welche sich bei uns im Rahmen der Erarbeitung von “Digitalstrategien” ergeben haben.
Diesmal allerdings aus der Perspektive:
Wie wird es dem C-Level ermöglicht, energieschonend und nachvollziehbar zu Lagebeurteilung, Entschluss und Umsetzungsplanung zu kommen, und dadurch mittelfristig sein Unternehmen aus den stürmischen Gewässern herauszunavigieren.