Unter Beschuss - wenn C-Levels entscheiden müssen, wie im Gefecht…

Das gab mir zu Denken. Nach Schätzung von Fachleuten im Bereich Executive Education, haben C-Levels pro Woche, zu Zwecken der Entscheidungsfindung ca. 400 Interaktionen mit vertrauten Mitarbeitern, IT-Systemen und Interessensgruppen.

Dabei fällt durchschnittlich im 7 bis 10 Minuten-Takt eine Entscheidung.

Nun sind C-Levels eigentlich Führungskräfte, welchen unterstellt wird, dass Sie im Bereich langfristiger Entscheide, Erstellung, Abstimmung und Strukturierung strategischer Massnahmen, zur richtungsweisenden Korrektur und Erfolgskontrolle eingesetzt werden. Man könnte wohl meinen, dass dafür mehr Zeit zur Verfügung stünde.

Doch weit gefehlt. Das Spannungsfeld zwischen “Strategie und täglicher Intervention” wirkt in der Realität aller C’s, nicht die Klischees die nach wie vor bemüht werden.

Sehen wir uns das Grundmuster heutiger Entscheide an. Es entspricht dem Muster von schnell ablaufenden Abstimmungs- und Richtungsentscheiden.

Führungskräfte müssen also auf Basis von zum Teil fragmentierten, gefilterten und zum Teil aus dem Zusammenhang gerissenen Informationen, entscheiden, bewilligen, Mittel freigeben, intervenieren und letztendlich hoffen, dass es gut geht, das wohlverstanden im 10 Minutentakt und mit vollem Heldenmut im nun von Disruptionen geprägten Wettbewerbsumfeld.

Als wäre das nicht genug, müssen sie sich noch mit Beratern, Gurus, Strategieliteraten abnerven, die auch noch empfehlen dabei agiler und digitaler zu werden, respektive in Zukunft nach VUCA, OODA und anderem Teufelszeug zu arbeiten. Aber warum eigentlich. Selbstmord steht nicht in der Rollenbeschreibung von C-Levels.

Damits nicht allzu schlimm wird, und auch einmal das “Warum” und “Woher” erläutert wird, hier ein paar Inputs dazu:

OODA-Zyklus

Der schon aufgezeigte Observe- Orient - Decide - Act-Zyklus. Wie er aussieht, sieht man oben. Gelehrt wird er seit den frühen 90ern des letzten Jahrhunderts. Er kommt, aus Westpoint und wurde danach in Harvard und Yale salonreif. Seit dem schwören die progressiven innerhalb der Manager darauf.

Was viel wesentlicher ist. Jemand der sich der Wirkung der Zyklus-Schritte bewusst ist, und diese auch gezielt nutzt, ist geübter im sicheren Entscheiden, selbst in Stress-Situationen. Jemand aber, der unter Druck und Stress durch diesen Zyklus hetzt, Schritte überspringt oder ignoriert, kommt unter die Räder.

Es geht hier also darum zu erkennen, wo, wie und mit welchen Mitteln man als Führungskraft in einer volatilen Umgebung (Stichwort VUCA), geprägt von Zeitdruck, wechselnden Umständen und wechselhafter Informationslage führt.

OODA ist für viele der Anstoß ihre eigenen Führungsprozesse zu überdenken, sich selbst zu entlasten oder besser ausgedrückt in eine vorteilhaftere Führungsposition zu bringen, da einem bewusst wird, was als “Wesentlich” und was als delegierbar gehandhabt werden kann.

VUCA

Das sogenannte VUCA-Modell hilft vor zu erkennen, in welches Umfeld man als Entscheider eintritt, wie “klar” oder eben “unstrukturiert dasselbe ist. Was also das Schönwetter-SWOT von früher ist (im Sinne wie stark bin ich, welche Trümpfe gelten, wenn sich die Lage nicht sofort ändert), nennt sich für wechselhaftes Wetter - VUCA.

VUCA-Umstände erhöhen also die Wahrscheinlichkeit von “unvollkommenen” Entscheidungssituationen. Wer glaubt in ruhigem Gewässer zu segeln, während aber schon Untiefen und Stromschnellen drohen, entscheidet garantiert falsch.

Von den Mechanismen, sich eines adäquaten Entscheidungsprozesses zu bedienen, wird hier noch nicht geschrieben (oder gesprochen). Für selbiges steht CYNEFIN

CYNEFIN

Das CYNEFIN-Framework ist vor allem eine Entscheidungshilfe für spezifische Situationen innerhalb eine VUCA-Umfelds. Beginnend bei simplen Entscheidungssituationen, über kompliziertes, komplexes bis chaotisch wird hier durchgespielt, was man als Führungskraft machen kann, um wieder gesund aus einer misslichen Situation herauszukommen.

Kennt man diese “Faustregeln” des Entscheidens nicht, kanns zu lange dauern, oder man muss später unter Ressourcenverlust nachjustieren, im schlimmsten Fall hat man das letzte mal entschieden. Vielleicht, weil zu wenig Zeit da war um all die komplexen, komplizierten bisweilen chaotischen Zusammenhänge zwischen Geschäftsinteressen und deren technischer Umsetzung vor dem geistigen Auge gehabt zu haben. Oder haben Sie schon was von der Wardley Map gehört?

WARDLEY-MAPPING

Das Wardley Mapping wird als Methode angewendet, wenn über mehrere Fachebenen hinweg ein spezifischer Zusammenhang eines Ablaufs im Zentrum steht. Zeitgleich sieht man auch die genutzten Informationen, den Prozess-, Technologie- und Lieferantenzusammenhang nicht nur statisch, sondern in seiner Wirkung auch dynamisch. Eine Wardley Map ist quasi eine “taktische Landkarte” derer man sich behilft, bevor man entscheidet ins Gefecht einzugreifen.

Sprichwörtlich kann es passieren, dass man jetzt wieder weiss, was man anrichtet, respektive, wie die Entscheidung an sich wirkt. Aus einem statischen Schlachtplan entsteht hier das, was ich einen visualisierten Gefechtsablauf nenne, den man durchspielen kann, bevor man zur Tat schreitet.

Im Grunde genommen, spart dieses Wissen Besprechungszeit, also eine klassische Engpassressource, wenn man im 10-Minuten Takt langfristig fortwirkende Entscheide fällt.

Das war er also, der kurze Abriss zu den neueren Methoden der Führung in der digitalen und volatilen Welt.

Falls Sie sich tiefergehend informieren wollen, reservieren Sie sich hier einen Briefingtermin, um herauszufinden, welches dieser Instrumente in ihren künftigen Führungswerkzeugkasten passt.

Abschliessend ein kurzer Verweis, auf den kommenden Blog: Hier geht es um die Frage, ob die Zuträger der digitalen Transformation (Berater, Technologie-Experten, Digitalisierungsgurus) sich bewusst sind, was sie eigentlich anrichten, wenn ihren Kunden (C-Levels) bestimmte Szenarien vorschlagen, ohne sich vorher in Situation von Entscheidern hineinzuversetzen.