Wege aus dem Dekompositions-Labyrinth

Die wohl wichtigste Erkenntnis der letzten Jahre im Zusammenhang mit Themen wie “Neuausrichtung”, “Disruption” und “Digitalisierung”, war für mich jene, dass es in den Gesprächen mit C-Levels weniger um die so viel bemühten zuvor erwähnten Buzzwords ging, sondern mehr darum, die ganze Thematik sprichwörtlich für die Entscheider auf eine geeignete “Oberfläche” zu bringen.

Was also der gesunde Instinkt des Menschen schon vermuten lässt, bekam eine konkrete Bestätigung.

Unternehmen und Unternehmensführer kommen nicht durch den Einsatz von Technologien, Methoden und Best Practice aus einer Krise, sondern durch Anstösse und Inputs, welche von Ihnen umgehend verstanden und umgesetzt werden können.

Würde man sich also beim Erarbeiten von Lösungen nicht nur auf die Lösung, sondern vor allem auf die Art der darauffolgenden “Verarbeitung” von Lösungsvorschlägen konzentrieren, wäre den Ansprechpartnern (C-Levels, Fachleute, etc.) viel mehr geholfen. Man würde Ihnen sprichwörtlich aus ihrem eigenen “Dekompositions-Labyrinth” heraushelfen.

Was steckt hinter diesem sperrigen Terminus: Im Führungsalltag wird Komplexes wird im Normalfall auf kleine überschaubare Teile und Ursache und Wirkungsverkettungen heruntergebrochen. Danach wird in einzelnen Sequenzen entschieden. Wie aber finden wir in einer von Analysen zergliederten Welt, zu einer Gesamtübersicht?

Wenn nun wir “Digitalisierungs-, Strategie- und Disruptionsexperten” nun aber mit noch mehr Details, mit noch mehr Expertise und Verve in diese Thematik hineingehen, resultiert dies in etwas, das ich die heilige Dreifaltigkeit der “Management-Paralyse” nenne.

• Man entscheidet erst, wenn der letzte Unsicherheitsfaktor ausgeräumt ist

• Man entscheidet gar nicht und sitzt die Sache aus

• Man entscheidet etwas und baut vor, damit einem ein allfälliger Fehlentscheid nicht auf den Kopf fällt

Wie kommen wir also aus dieser Situation heraus. Denn die externen Zwänge der durch Corona erzwungenen “Low-Touch-Economy” bleiben bestehen. In einzelnen Bereichen ergeben sich dadurch für alle Unternehmen extrem spannende Chancen, aber auch existenzbeeinträchtigende Herausforderungen.

Mit Hochglanz-Intellektuellen-Geschwurbel ist hier keinem geholfen. Die zentrale Frage für alle lautet hier wohl eher: Wie kommen wir hier raus?

Ich zitiere hier dazu das enfant terrible der Managementlehre (Henry Mintzberg)

Strategien können sich bilden, ohne dass sie formuliert werden, sie sind eher das Ergebnis eines informellen Lern-, als eines formellen Planungsprozesses (Mintzberg “Management”).

Was, wenn man mittels entsprechenden Visualisierungshilfen mit dem C-Level einen entsprechenden Dialog führt, und dieser selbst zu seinen Schlüssen kommt?

Correlation Map facilitated Strategy Dialogue

Was also, wenn wir nicht mit noch mehr Details und Brillianz in der Lösungsfindung glänzen, sondern wir den Strategischen Dialog so führen, dass der Kunde erkennt, worum es geht, statt zuvor von uns “ausgebildet und beeindruckt” zu werden

In kurzen Worten zusammengefasst. Statt sich mit Tonnen an Powerpoints und viel Hochglanz ans Problem heranzumachen, hatten wir mehr Erfolg, indem wir für die jeweilige strategische Problemstellung mit einer “Correlation Map” in die Diskussion einstiegen (A Null, an die Wand fixiert) .

Wir übernahmen den Part auf die Situation ausgerichtet die Muster, Beziehungen und möglichen Handlungsoptionen und Szenarien zu erläutern, der oder die Gesprächspartner konnten sich mit dem nur Ihnen bekannten Context, die für sie relevanten Abhängigkeiten einbringen und entsprechende Handlungsstränge ergänzen.

Kurz, der oder die C-Levels kamen selbst auf Ihre Ideen, hatten aber die Sicherheit, dass Sie sich auch in Themenfeldern sicher bewegen konnten, von denen sie zuvor wenig bis gar nicht gehört hatten. Die bei Ihnen zuvor “deduzierten (abgeleiteten)” Einzelstücke fanden wieder in ein übersichtliches Ganzes und konnten entlang eines visualisierten Planes nachverfolgt werden.

Dieses arbeiten mit “Corellation Maps” ist also eine der Möglichkeiten, mit denen man unter Zeitdruck, aus einem zuvor vorhandenen “Dekompositionslabyrinth” eine kommunizierbare Wegbeschreibung für die C-Levels hinbekommt. Eine die zügig zu abgestimmten Einzelmassnahmen und damit zu einem Weg aus einer verzwickten Situation heraus führt.

Falls es also den einen oder anderen interessiert, wie man auf diesem Weg zu

• Recovery-Strategien

• Digitalen Roadmaps

• neuen Dienstleistungen und Angebotsoptionen in disruptiven Umfeldern kommt

Kann sich hierzu bei uns briefen und informieren lassen.

Zum Abschluss ein kleines Bonmot eines guten Mentors aus früheren Zeiten:

Das Berufsrisiko des C-Levels besteht darin, über immer mehr Dinge immer weniger zu wissen, bis er am Ende über alles nichts weiss. Deswegen gibt es Experten und Berater. Diese wissen immer mehr über immer weniger, bis sie von nichts alles wissen, das aber wortreich erläutert und erklärt.

Genau dieses Dilemma gilt es für Sie als Berater immer zu beherzigen, so schwer es auch sein mag.

Der nächste Blog:

Correlations Maps und Strategie-Entwicklung im Gesundheitwesen - ein Fallbeispiel.