Der blinde Fleck bei der strategischen Massnahmenplanung

Jeder der Strategien erstellt, umgesetzt oder auch nur begleitet hat, kennt dieses Phänomen. In den seltensten Fällen funktionieren Sie so, wie sie formuliert, verkauft und beabsichtigt wurden. Über das Warum und Wieso kann man vieles mutmassen, manch einer hat sogar ein paar kluge Wörter verloren. Aber geändert hat sich bis heute wenig.

Sehen wir uns an, wie wir als Betriebswirte, Berater, Unternehmensführer konditioniert wurden. Womöglich liegen Teile der Ursache in exakt dieser Konditionierung:

Je nach Zeitpunkt des Berufseinstiegs sind wir mit den Begriffsketten, Vision, Mission, Umfeldanalyse, Optionen, SWOT, Kontrolle etc. konditioniert und auch vergewaltigt worden. Gehen wir einmal diesen Zyklus durch und stellen wir nach dem Modus eines “Advocatus Diaboli” die Fragen, welche ein Praktiker stellen würde.

Vision und Mission Hier ist die in Bildern geformte Zielvorstellung gemeint, welche als gesamthafter Rahmen dienen soll.

Dumm ist nur eines. Wie kann man Zukunftsbilder formulieren, wenn man sich diese Zukunft kaum vorstellen kann, geschweige denn klar ist, was alles möglich ist. Genau dieses Problem stellt sich vor allem dann, wenn man sich “digital” neu aufstellen muss, selbst aber nicht erlebt hat oder abschätzen kann, was möglich ist.

Wie also soll man sich als Unternehmensleiter oder Kader auf ein Umfeld einlassen, dass man in all seinen Mechanismen und Risiken womöglich gar nicht mehr versteht.

Noch schlimmer, wenn man basierend darauf, dann im Blindflug strategische Richtung und Zielkorridor (Mission Statement) festlegen und vertreten muss.

Eine Option dazu ist sicher dass, man diese “Baustelle” jemandem umhängt, der eben eine Ahnung von diesem Umfeld hat. Nicht umsonst gibt es CDOs, Berater für digitale Transformation und Heerscharen von Experten aller Couleurs. Dumm nur, dass spätestens bei Erreichen der nächsten Station, das wirkliche Kernproblem zutage tritt.

Wenn man auf Basis einer unklaren Vision und Mission, externes Umfeld und interne Fähigkeiten analysiert und versucht daraus Optionen und ZIele abzuleiten, aber vergisst, dass bei jeder nur erdenklichen Anpassung im Zusammenspiel vom künftigen “Extern zu Intern” auch die Spielregeln und Konsequenzen im jeweiligen Umfeld neue sind, haben wir den Effekt, dass man immer “falsch” zielt, ergo nie wirklich sein Ziel erreicht.

Obiges Grundschema lässt nämlich eine Variable aus, welche bei jeder strategischen Umsetzung durch “Bewegung oder Veränderung” sich eben die Lage ändert und dadurch auch die Erfolgswahrscheinlichkeit der womöglich zuvor gesetzten Ziele.

Fokussieren wir hier: Es geht bei der strategischen Zielfindung und Massnahmenplanung auch darum, dass man die Folgen seines Tuns intern, wie extern antizipiert und sich jene Optionen herausfiltert, welche am ehesten dazu führen, dass man seinen eigenen visualisierten Zielvorstellungen gerecht wird.

Das lässt sich aber nur machen, wenn man im Team arbeitet, darunter jemand ist, der sich um die Folgen, Chancen und Risiken einzelner Szenarien Erkenntnisse liefern kann und der mit einem “Sponsor” aus der GL ausreichend Rückendeckung hat, um etwas vorwärts zu bringen. Kurz derjenige, dem die Digitalisierung umgehängt wird, sollte in der GL verankert sein und eine entsprechende Taskforce führen (egal ob diese jetzt rein intern oder ein Mix ist, von einem rein externen Setup rate sogar ich selbst ab).

Noch wichtiger aber ist, mit welchen Instrumenten und Hilfsmitteln verhindert werden soll, dass es zu einem Szenario nach Lukas 23,34 kommt (Vater vergib Ihnen, denn sie wissen nicht, was sie tun).

Visualisieren Sie die Art, wie Sie Ihr Geld im Unternehmen verdienen, bzw. wie Sie es in Zukunft verdienen könnten, so, dass man sieht was, wie zusammenhängt oder wie wirkt (wie beim Wardley Mapping, oder bei der “Landschaftsplanung” aus der Disziplin der Unterrnehmensarchitektur.

Es erscheint irgendwie evident, dass hier gemeinsam mit den künftigen Umsetzern und Betroffenen das alles simuliert, beurteilt aber auch im Konsens abgesichert werden kann, was das Unternehmen später umsetzen will. Elfenbeintürme, Beraterdenkmäler, theoretische Konzepte und versenktes Geld sind hier massiv schwieriger zu realisieren.

Aber das Zusammenwirkung von Ziel - eingesetzter Kraft - auf einen spezifischen Schwerpunkt und entsprechend messbarer Wirkung nach umgesetzter Aktion ist hier eher gegeben, als das planvolle Versenken von Budgets, weil man einem einmal festgelegten Plan folgt, der womöglich schon längst obsolet ist.

Das Ziel einer Strategie ist immer das Erreichen eines spezifischen “Neuzustandes”. Das strikte Festlegen eines Weges in fast schon postsowjetischer Stellungskriegsmentalität (siehe Strategiemodell am Beginn), war vielleicht noch zielführend, als sich die Bedürfnisse, die Austausch- und Informationsmechanismen, ja selbst die Entscheide noch ohne das heutige digitale Tempo bewerkstelligen liessen.

Doch wie heisst es: Tempus fugit - Die Zeiten ändern sich, die Anforderungen an die Strategen und digitalen Transformierer auch.

Abschliessend: Landschaftsplanung und Wardley Mapping lässt sich lernen. Buchen Sie sich einen kurzen Briefing-Termin, lassen Sie sich zeigen, wie es geht und Sie können für sich selbst entscheiden, ob dies für Sie ein gangbarer Weg ist.

Anmerkung ex Post. Der nächste Teil dieser Blogserie wird sich um “Standortbestimmungen, digitale Reifegradbestimmungen” drehen, bzw. warum diese oft mehr Kakophonie denn wirklichen Sinn ergeben. Aber auch hier werden Lösungsoptionen aufgezeigt.